Preguntas que sí separan candidatos: cómo escribirlas para cualquier nivel de puesto

Hay una prueba que descarta la mitad de las preguntas de cualquier guion de entrevista, y toma diez segundos por pregunta. Consiste en imaginar la respuesta de un candidato que usted descartaría, y ponerla al lado de la respuesta de uno que contrataría. Si las dos se parecen, la pregunta no está midiendo: está ocupando un minuto.

Eso es lo que quiere decir que una pregunta tenga poder de discriminación, y es lo único que justifica su lugar en un guion. Lo demás —que suene profesional, que quede bien en el formato, que la use todo el mundo— no cuenta.

La prueba no cambia con el puesto. Un reactivo conductual bien escrito separa igual a quien va a operar una máquina que a quien va a dirigir un área. Lo que sí cambia con el puesto es qué cuenta como respuesta completa y cuánto detalle hay que exigir antes de darla por buena. Ése es el segundo asunto de este artículo, y es el que más guiones arruina cuando se pasa por alto.

La pregunta a la que todos contestan que sí

«¿Tienes experiencia liderando equipos?» es el ejemplo perfecto del reactivo inútil. La respuesta deseable es obvia, es binaria y es gratis: nadie que esté buscando un puesto de jefatura va a decir que no. Lo mismo pasa con «¿trabajas bien en equipo?», «¿eres organizado?» y con toda la familia de preguntas que ofrecen la respuesta correcta dentro del enunciado.

Estas preguntas no son inofensivas. Cuestan tiempo de conversación, que en cualquier entrevista es el recurso escaso, y además producen la ilusión de que algo se midió. Un reporte lleno de síes no dice nada, pero se ve completo.

Requisito eliminatorio y competencia no son lo mismo

Son dos objetos distintos y confundirlos es la forma más común de desperdiciar una entrevista. Un requisito eliminatorio es un hecho verificable y binario: la licencia vigente, la disponibilidad para el turno de noche, el permiso de trabajo, la certificación que el puesto exige por norma. Se resuelve con un dato, se contesta en segundos y no necesita una conversación.

Una competencia es otra cosa: no se comprueba, se evalúa, y para eso hace falta una historia y una rúbrica que la ubique en un nivel. En la entrega sobre rúbricas está el detalle de cómo se escribe esa parte.

La regla que se sigue de ahí es dura y ahorra mucho: nada que se pueda resolver con una casilla debería llevarse un minuto de conversación. Los requisitos van antes, en la postulación o en el sistema que ya opera la empresa —para eso existe la sincronización con el ATS—, y a la entrevista llega sólo quien los cumple.

Una entrevista que se gasta en confirmar requisitos produce una transcripción larga y un expediente vacío: mucho texto, nada evaluable. Es el mismo síntoma que el de un guion sin repreguntas, y por la misma razón.

Conductual contra hipotética

«¿Qué harías si un cliente importante se queja del servicio?» mide una cosa muy concreta: qué tan bien habla del trabajo esta persona. Premia a quien conoce el género, a quien ha leído sobre el puesto y a quien improvisa con soltura. No dice nada sobre cómo se comporta cuando el cliente se queja de verdad.

«Cuéntame de la última queja que te tocó atender de principio a fin» pide otra cosa: un hecho, con su fecha, su acción propia y su desenlace. Es verificable en el sentido que importa aquí, que no es que se pueda comprobar con el empleador anterior, sino que la respuesta contiene elementos concretos que se pueden contrastar entre sí y con el resto de la conversación.

Dos honestidades sobre el método, porque tiene límites. La primera: las preguntas conductuales favorecen a quien narra bien, y eso hay que compensarlo con la repregunta, no ignorarlo. La segunda: a alguien con poca trayectoria hay que abrirle el contexto —la escuela, un trabajo anterior de otro giro, algo que organizó fuera del empleo— en vez de preguntarle por «tu último puesto», que es una pregunta que ya trae asumida una respuesta.

De la pregunta débil a la que separa

Cinco reescrituras, escritas como ejemplo para este artículo. La columna del medio es la que importa: nombra por qué la primera versión no separa a nadie.

El mismo reactivo, tres listones

Hasta aquí nada ha dependido del nivel del puesto, y no es un descuido: la pregunta conductual que sirve para un almacén sirve para una dirección de operaciones, por la misma razón en los dos casos —pide un hecho con acción propia y desenlace—. Lo que sí depende del nivel es dónde se pone el listón: qué tiene que traer la respuesta para que cuente como buena, y hasta dónde hay que repreguntar antes de darla por cerrada.

Confundir eso produce los dos errores clásicos, y son simétricos. Un guion operativo escrito con listón gerencial descarta a gente capaz por no articular una decisión que en su puesto nunca le tocó tomar. Un guion gerencial escrito con listón operativo se da por satisfecho con «coordiné al equipo y salió bien», que es precisamente la frase que a ese nivel no distingue a nadie.

Se ve mejor sobre un solo reactivo. Tomemos el del proveedor que falló, y movamos únicamente el listón.

Con respuestas de ejemplo delante, la diferencia deja de ser abstracta. Éstas están escritas para este artículo, y las tres contestan la misma pregunta.

• Operativo — «El material no llegó el martes. Le llamé al proveedor, no contestó; fui con el jefe de turno y sacamos la orden con lo que había en el almacén de al lado. Salió con un día de retraso.» Está cerrada: hay acción propia y hay desenlace, y no hace falta más.
• Técnico — «Cambiamos de proveedor.» Suena resuelta y no lo está. Falta lo que decide a este nivel: por qué ése y no el otro, qué se sacrificó al cambiar y qué se rompió después por haberlo hecho. La repregunta va ahí, no al resultado, que en esa frase ya venía dado.
• Gerencial — «Renegocié el contrato y ahorramos.» Tampoco. Aquí la respuesta completa nombra a quién le costó: el área que se quedó sin el plazo que pedía, el proveedor con el que se acabó la relación, el equipo que trabajó dos fines de semana. Sin eso es un titular, y un titular no se puede evaluar contra ninguna rúbrica.

Conviene notar que el listón no se sube alargando la conversación. Se sube exigiendo otra cosa dentro de la misma respuesta. La duración se configura por guion y el máximo lo acuerda cada implementación; lo que vuelve profunda a una entrevista es qué se pregunta y qué se acepta como cerrado, no cuántos minutos ocupó. Cómo queda esa configuración en cada tipo de proceso —alto volumen, perfiles técnicos, posiciones de dirección— está en los casos por tipo de proceso.

El listón se escribe, no se lleva en la cabeza: junto a cada reactivo va qué contiene una respuesta completa para este puesto. Si no está escrito, el nivel lo pone quien entrevista, y volvemos a la impresión que la estructura venía a sustituir.

La repregunta se escribe antes, no se improvisa

Ninguna primera respuesta trae las tres partes que hacen falta. Casi siempre falta la acción propia, el resultado o la magnitud, y a veces las tres. Por eso cada reactivo se escribe con dos cosas: qué contiene una respuesta completa, y qué repreguntar cuando falta cada parte.

• Si no aparece la acción propia: «¿qué hiciste tú, concretamente?». Es la repregunta que más se necesita, porque la gente narra en plural por cortesía.
• Si no aparece el resultado: «¿en qué acabó eso?».
• Si no aparece la magnitud: «¿de qué tamaño era el problema?» — días, piezas, personas, dinero, lo que corresponda a esa operación.
• Si la respuesta es una política y no un hecho: «dame un caso concreto en el que hayas hecho eso».
• Si el puesto lo pide, la que llega al criterio: «¿qué otra opción tenías, y por qué no ésa?».

Escribirlas de antemano no es burocracia: es lo que impide que la repregunta se convierta en la nueva fuente de variabilidad. Si un entrevistador insiste y otro no, se acabó la comparación, y volvemos exactamente al problema que la estructura venía a resolver — el argumento completo está en la entrega sobre entrevistas estructuradas.

Conviene también ponerles techo, y el techo es lo que se mueve con el nivel: una repregunta por reactivo en un puesto operativo, dos donde hay que llegar hasta la decisión y su costo. Sin techo, un solo reactivo se come la entrevista y las competencias de más abajo se quedan sin explorar; y una tercera insistencia no produce mejor evidencia, produce una persona incómoda.

Cuántas preguntas caben, y en qué orden

Menos de las que se quisiera. Cada reactivo conductual con sus repreguntas consume varios minutos reales, y de ahí sale el techo de una ronda; la aritmética está en la entrega sobre qué cabe en una ronda.

El orden tampoco es indistinto, y ahí el nivel no cambia nada. El primer minuto se lo llevan los nervios y el ajuste al formato, así que la primera pregunta debe ser la más fácil de contestar: si ahí va la más discriminante, se obtiene una mala respuesta a una buena pregunta. La que más separa conviene ponerla en segundo o tercer lugar, con la persona ya asentada y todavía con tiempo por delante.

Y no conviene cerrar con la más dura. La última pregunta es la que la persona se lleva puesta, y una entrevista también es la impresión que la empresa deja — algo sobre lo que vale la pena decidir a propósito, como se ve en la entrega sobre la experiencia del candidato.

Lo que una buena pregunta no arregla

No arregla una vacante mal definida. Si el área que contrata y Recursos Humanos no coinciden en qué se busca, unas preguntas excelentes van a producir información excelente sobre algo que a nadie le sirve.

Y tampoco contesta sola lo que no le tocaba. Una pregunta sirve para la ronda en la que se hace, y un proceso serio se arma con varias: la misma candidatura las recorre sin convertirse en tres personas distintas, y quien pasa a la siguiente lo decide alguien de su equipo o el ATS de la empresa, nunca una regla que avance sola. Eso no quiere decir que el instrumento no sirva para decidir. Quiere decir que decide lo suyo, con la evidencia que efectivamente levantó, y que la decisión de contratar se apoya en todas las rondas juntas — cómo se sostiene ese recorrido está en la página de la plataforma.

Lo que sí conviene revisar de vez en cuando, en cualquier nivel, es a quién se está dejando fuera. Una pregunta con mucho poder de discriminación también deja fuera a gente que habría hecho bien el trabajo: el nivel de corte lo pone la rúbrica y lo decide una persona. Ese es el tema de la entrega sobre sesgo, que empieza justamente donde ésta termina.