Cómo comparar candidatos de una misma vacante sin comparar impresiones

Tres personas entrevistaron a los ocho candidatos de una vacante y ahora hay que decidir. Sobre la mesa hay ocho juegos de notas, cada uno con su propia idea de qué era importante ese día. La conversación que sigue no es una comparación: es una negociación entre tres memorias, y la gana quien recuerde con más seguridad.

Comparar candidatos es un problema de instrumentos antes que un problema de criterio. Lo que sigue es qué tiene que ser cierto para que dos entrevistas se puedan poner una al lado de la otra, y qué hacer con la tabla cuando por fin se puede.

Las cuatro condiciones, y las cuatro son necesarias

Dos entrevistas son comparables cuando midieron lo mismo con el mismo instrumento. Suena obvio y casi nunca se cumple, porque cada una de las cuatro condiciones se rompe por su cuenta y ninguna avisa cuando se rompe.

• Los mismos reactivos. Si a una persona se le preguntó por un conflicto con un proveedor y a otra por un conflicto con su jefe, lo que hay son dos evidencias sobre situaciones distintas. Pueden ser las dos buenas y aun así no se pueden restar.
• La misma escala. Un nivel 3 tiene que significar la misma conducta en las dos evaluaciones. Si la escala está descrita en términos de conducta observable, eso se sostiene solo; si dice «buen manejo del conflicto», cada lectura la reinterpreta.
• La misma versión del guion. Un reactivo afinado a mitad del proceso convierte a los candidatos anteriores y a los posteriores en dos poblaciones distintas, aunque la tabla los siga mostrando juntos.
• La misma evidencia disponible. Una valoración que se puede ir a comprobar y otra que no, no pesan igual, aunque las dos digan 3. La segunda es una opinión con formato de dato.

Falta cualquiera de las cuatro y lo que queda es una tabla que ordena números producidos por instrumentos distintos. Ordenar sigue siendo posible; lo que se pierde es el derecho a decir que el orden significa algo. En la entrega sobre diseño de entrevistas están las decisiones que hacen que las cuatro se cumplan desde el principio.

El promedio único contesta una pregunta que nadie hizo

La tentación, en cuanto hay una tabla, es colapsarla: sumar los niveles de las competencias, dividir, y ordenar por el resultado. Aparece una columna final con un número por persona y la reunión se acaba en diez minutos.

El problema no es que el promedio sea impreciso. Es que esconde una decisión que nadie tomó. Promediar equivale a declarar que todas las competencias pesan lo mismo, y eso casi nunca es cierto para un puesto concreto. Ejemplo ilustrativo, con datos ficticios: para una jefatura de mantenimiento, una persona con nivel 4 en seguridad en planta y nivel 2 en comunicación con dirección promedia igual que otra con 3 y 3, y no son intercambiables — la primera puede aprender a redactar un reporte, y la segunda no puede aprender a no tener un accidente.

Hay dos salidas honestas y una sola mala. La mala es promediar en silencio. Las honestas: declarar los pesos por escrito antes de ver los resultados, y entonces sí ordenar; o no ordenar en absoluto y dejar el perfil completo a la vista, que es lo que hace falta para decidir. La segunda funciona mejor de lo que parece: quien contrata rara vez busca al mejor promedio, busca a quien no tenga un hueco en la competencia que no puede fallar.

Si va a haber pesos, se declaran antes de la primera entrevista y quedan versionados como el resto del guion. Un peso que se elige después de ver la tabla no es un criterio: es la forma técnica de justificar a quien ya se había decidido.

Una vista comparativa se lee por filas

El reflejo es leer por columnas —candidato por candidato— porque es como llegamos a la reunión, con una persona en la cabeza. Pero la información nueva está en las filas: una fila es una competencia, y dice cómo se distribuye el conjunto de candidatos en ella.

Una fila entera en nivel 2 casi nunca significa que los ocho candidatos sean flojos en esa competencia. Significa que el reactivo no consiguió lo que hacía falta, o que la escala pide algo que ese mercado no tiene. Las dos cosas son hallazgos, y las dos se arreglan antes de la siguiente vacante en vez de descartar a ocho personas.

Los empates se rompen leyendo, no recordando

Dos personas con el mismo perfil es el escenario donde vuelve la impresión por la puerta de atrás. «A mí me dio mejor espina» es una frase que aparece siempre y que no se puede escribir en ningún acta.

El empate está en el nivel, no en lo que dijeron. Dos respuestas de nivel 3 pueden ser muy distintas. Ejemplo ilustrativo con respuestas ficticias, sobre la misma competencia:

Cuando el proveedor incumplió, convoqué a compras y a planta el mismo día, documenté el impacto en línea y llevé dos alternativas costeadas antes de escalarlo a dirección.

Le hablé al proveedor esa misma tarde, me dio una fecha nueva y avisé a planta para que ajustaran el programa. No perdimos producción, pero tampoco dejé nada por escrito.

Las dos actúan el mismo día y las dos evitan el daño, así que las dos son nivel 3 con una escala razonable. Pero para un puesto donde el problema recurrente es que nada queda documentado, la primera dice algo que la segunda no. Ese matiz vive en el fragmento y desaparece en el número: por eso el desempate se hace leyendo los fragmentos de la competencia que más pesa, uno al lado del otro, y no volviendo a discutir la tabla.

Y si después de leer sigue el empate, el empate es real y hay que decidirlo con lo que no está en la tabla: disponibilidad, expectativa, encaje con el equipo. Eso también es legítimo. Lo que no es legítimo es disfrazarlo de resultado de la evaluación.

La comparación caduca si el guion se mueve sin dejar rastro

Una tabla comparativa es una fotografía de un instrumento en un momento. Si el instrumento cambia y la fotografía no lo registra, seis meses después nadie puede saber si el candidato de marzo y el de mayo respondieron lo mismo.

De ahí que versionar el guion no sea una formalidad de proceso sino una condición de la comparación. En la entrega sobre evidencia y trazabilidad está qué hay que guardar exactamente para que esa fotografía se pueda volver a revelar, y en la página de seguridad hasta cuándo se conserva.

Lo que la comparación no hace

Ordena evidencia, no personas. Dice quién demostró qué frente a las mismas preguntas, que es mucho más de lo que suele haber, y no dice quién va a hacer bien el trabajo. Esa segunda pregunta necesita la conversación con el área, la referencia y el criterio de alguien que conoce el puesto por dentro.

Tampoco arregla una vacante mal definida. Si nadie tiene claro qué se busca, la comparación seguirá siendo perfecta y seguirá sin servir para nada: ocho personas evaluadas con exactitud contra un criterio equivocado. La estructura hace comparables las respuestas; qué preguntar sigue siendo un juicio humano, y se toma antes.